Podejście oparte na stylu behawioralnym

Wymiary przywództwa, takie jak inicjowanie struktury i rozważanie, są istotnymi aspektami skutecznego kierownictwa. Metaanaliza przeprowadzona przez Judge'a, Piccolo i Iliesa (2004) wykazała, że rozważenie(czyli zainteresowanie lidera potrzebami podwładnych) i inicjowanie struktury(czyli uwaga lidera poświęcana strukturyzacji działań podwładnych) są silnie powiązane z satysfakcją, motywacją i ocenami efektywności lidera. Wyniki sugerują, że klasyczne podejście do przywództwa, chociaż nieco pominięte w dzisiejszych badaniach, nadal wykazuje potencjał jako realne podejście do efektywnego kierowania grupą.

Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transformacyjne, zaproponowane przez Burnsa(1978) i szczegółowo opisane przez Bassa (1985), odgrywa coraz większą rolę w badaniach nad efektywnym kierowaniem grupami. Obejmuje ono charyzmatyczne cechy lidera, inspirującą motywację, stymulację intelektualną i indywidualne rozważenie potrzeb podwładnych. Przywództwo transformacyjne nie wyklucza przywództwa transakcyjnego, które obejmuje jasne oczekiwania, zarządzanie poprzez aktywne i pasywne wyjątki oraz nagrodę warunkową. Natomiast przywództwo leseferystyczne charakteryzuje się unikaniem lub brakiem zaangażowania w kierowanie grupą. Te różne style przywództwa mają istotny wpływ na dynamikę grupy i osiąganie celów organizacyjnych.

Badania przeprowadzone przez Judge'a i Piccolo (2004)wskazały na istotny wpływ przywództwa transformacyjnego na ogólną efektywność przywództwa, która obejmuje satysfakcję, motywację i wyniki podwładnych.Metaanaliza 626 korelacji z 87 źródeł wykazała ogólną skorygowaną korelację populacyjną na poziomie 0,44 z przywództwem transformacyjnym. Głównym wymiarem przywództwa transakcyjnego przewidującym skuteczność był nieprzewidziany bonus(0,39), co sugeruje jego znaczenie w środowiskach biznesowych i wojskowych,gdzie normy wynagradzania są ważne. Jednakże przywództwo transformacyjne było silnie skorelowane z nagrodami warunkowymi (0,80) od lidera i miało ujemną korelację z przywództwem leseferystycznym (-0,65), co sugeruje, że oba style przywództwa mogą mieć istotne znaczenie dla efektywności grupy w różnych kontekstach. Analizy dodatkowe podkreśliły również, że oceny efektywności przywództwa mogą być zależne od źródła i jakości relacji z liderem, co wpływa na interpretację skuteczności przywództwa transformacyjnego.

Badanie przeprowadzone przez Lim i Ployhart (2004) nad azjatyckimi zespołami wojskowymi wykazało, że przywództwo transformacyjne ma silniejsze powiązanie z wynikami w kontekstach charakteryzujących się maksymalnymi wynikami niż w kontekstach typowych. Wyniki potwierdzają teoretyczne założenie, że przywództwo transformacyjne ułatwia motywację i wysiłek podwładnych.

Inne badanie autorstwa Hofmanna i Jonesa (2005) powiązało przywództwo transformacyjne z aspektami osobowości zbiorowej zespołu i rentownością sklepów z dostawą pizzy. Według założenia, transformacyjne zachowania lidera przyczyniają się do kształtowania pożądanych czynników osobowości na poziomie zbiorowym, co wpływa na zyski sklepu i jego zmienność w czasie. Wyniki tego badania potwierdziły podstawowe założenie, a także wykazały, że zbiorowe czynniki osobowości współdziałały, aby przewidzieć wydajność sklepu.

Badania sugerują również, że kobiety mają tendencję do bardziej transformacyjnego podejścia do przywództwa niż mężczyźni. Metaanaliza przeprowadzona przez Eagly'ego, Johannesena-Schmidta i van Engena (2003)wykazała, że kobiety-liderki wykazywały większe zaangażowanie w zachowania transformacyjne oraz bardziej warunkowe nagradzanie niż mężczyźni. Mężczyźni natomiast wykazywali tendencję do stosowania bardziej aktywnego i pasywnego zarządzania w drodze wyjątków, oraz nieskuteczne style przywództwa leseferystycznego.Choć różnice te były niewielkie, sugerują one, że kobiety mogą być bardziej odpowiednie jako liderki w dzisiejszych środowiskach pracy.

Badania metaanalityczne oraz jakościowy przegląd badań nad przywództwem potwierdzają, że przywództwo transformacyjne oraz aspekt przywództwa transakcyjnego opartego na nagrodzie warunkowej są przydatnymi punktami dźwigni dla skutecznego przywództwa. Przegląd badań przeprowadzony przez Avolio, Sosika, Junga i Bersona (2003) również doszedł do podobnych wniosków na temat wpływu szkolenia z przywództwa transformacyjnego na członków zespołu i jego wydajność. Badacze zauważyli, że ekspozycja na doświadczenia rozwojowe,podobne do tych zawartych w szkoleniu z przywództwa transformacyjnego, zarówno w dzieciństwie, jak i w dorosłości, jest powiązana z przywództwem transformacyjnym. Te dane sugerują, że doświadczenia przywódców mogą mieć istotny wpływ na rozwój i kształtowanie się zachowań oraz cech lidera zgodnych z przywództwem transformacyjnym.

WymianaLider-Członek (ang. Leader-Member Exchange — LMX)

Teoria wymiany lider-członek (LMX) różni się od większości innych teorii przywództwa, skupiając się na diadycznej relacji między liderem a każdym członkiem zespołu, zamiast zakładać spójne zachowanie lidera wobec całego zespołu. Teoria ta ma podstawy rozwojowe i skupia się na trzech fazach:przyjmowania roli, tworzenia roli i rutynizacji ról. W fazie przyjmowania roli lider ocenia chęć podwładnego do zaangażowania się w działanie. Następnie w fazie tworzenia roli odbywa się negocjowany proces rozwoju roli oparty na wzajemnym wkładzie cenionych zasobów. Ostatecznie, w fazie rutynizacji ról relacja stabilizuje się. Teoria zakłada, że w miarę upływu czasu i rozwoju relacji diadycznych powstają różne relacje ról w diadzie, koncentrujące się na grupach wewnętrznych i zewnętrznych. Warto zauważyć, że ocena teorii LMX zwykle opiera się na percepcyjnej mierze jakości LMX na poziomie indywidualnym z perspektywy podwładnego.

Gerstner i Day (1997) przeprowadzili metaanalizę opartą na 85badaniach, które dostarczyły danych wystarczających do obliczenia wielkości efektu. Skorygowane korelacje uwzględniały wiarygodność i wielkość próby, a wnioski dotyczyły różnych kryteriów, takich jak ocena wyników lidera przez członków zespołu, ocena wyników członków przez liderów, obiektywne wyniki,satysfakcja z liderów, satysfakcja ogólna i zaangażowanie organizacyjne.Istotną kwestią w teorii LMX jest zgodność ocen lidera i członka zespołu, która jest umiarkowana, z korelacjami na poziomie 0,50 i poniżej. Decyzja, czy LMX należy traktować jako konstrukt na poziomie zespołu czy na poziomie indywidualnym, zależy od kryteriów oceny. Podsumowując, połączenie wsparcia metaanalitycznego i ogólnej przydatności LMX jako podejścia do zrozumienia przywództwa czyni je cennym narzędziem doskonalenia przywództwa w środowisku pracy.

Kierownictwo zespołu

Badacze zwracają uwagę na ograniczenia ogólnych teorii przywództwa, które koncentrują się na ogólnych zachowaniach przywódczych,pomijając unikalne aspekty kontekstu zadań zespołowych oraz dynamiczne procesy w zespołach. Nowatorskie podejście do przywództwa zespołowego traktuje je jako dynamiczny proces wymagający adaptacyjnych zmian w zachowaniu lidera, a niejako statyczny zestaw uniwersalnych wymiarów behawioralnych. Zamiast skupiać się na konkretnych zachowaniach, to podejście rozważa przywództwo jako zbiór funkcji, które można osiągnąć na wiele różnych sposobów. Liderzy muszą być świadomi kluczowych sytuacji wymagających zmian w funkcjach przywódczych i posiadać umiejętności potrzebne do pomocy zespołowi w radzeniu sobie z wyzwaniami. Ważne punkty skupiają się na cyklach zadań i procesie nabywania umiejętności zespołowych.

Ramy teoretyczne opracowane przez Kozłowskiego, Gully’ego,McHugha oraz Salas charakteryzują podejście do przywództwa zespołowego jako dynamicznego procesu, który ma na celu rozwijanie adaptacyjnych zespołów. Modelten konceptualizuje zadania zespołowe jako osadzone w szerszym systemie organizacyjnym, stwarza zmienne wymagania w stosunku do procesów zadań zespołowych. Przywództwo jest traktowane jako instruktażowe i regulacyjne, co oznacza, że liderzy pomagają zespołowi w rozwijaniu ukierunkowanej wiedzy i umiejętności poprzez procesy regulacyjne, takie jak wyznaczanie celów, monitorowanie,diagnoza i informacja zwrotna. Kolejną funkcją jest przywództwo rozwojowe,polegające na stopniowym rozwijaniu zespołu poprzez zdobywanie coraz bardziej złożonych umiejętności i możliwości.

Ramy teoretyczne opracowane przez Zaccaro, Rittmana i Marksarównież skupiają się na sposobach, w jakie przywództwo sprzyja integracji działań zespołowych. Lider jest postrzegany jako osoba rozwiązująca problemy społeczne zespołu, wpływająca na efektywność poprzez kierowanie procesami zespołowymi poznawczymi, motywacyjnymi, afektywnymi i koordynacyjnymi. Kluczowe funkcje przywódcze obejmują rozwiązywanie problemów związanych z osiąganiem celów, generowanie i planowanie rozwiązań oraz ich wdrażanie, co jest zgodne z funkcjami przywództwa regulacyjnego zaproponowanymi przez Kozłowskiego.

Hackman i Wageman (2005) przedstawili model coachingu zespołowego, który jest zgodny z perspektywą funkcjonalną przywództwa zespołowego. Według tego modelu, coaching zespołowy to bezpośrednia interakcja z zespołem, której celem jest pomaganie członkom w wykorzystaniu ich zbiorowych zasobów w realizacji pracy zespołu. Model ten uwzględnia funkcje motywacyjne,konsultacyjne i edukacyjne, które są stosowane w różnych fazach cyklu życia zespołu. Na początku cyklu życia zespołu wykorzystuje się funkcje motywacyjne,aby zapoznać członków zespołu ze sobą i zadaniem. W połowie cyklu życia zespołu stosuje się funkcje konsultacyjne, aby wspierać strategie zadań zespołowych.Natomiast na zakończenie znaczących cykli zadaniowych używa się funkcji edukacyjnych, które promują refleksję.

Chociaż nie ma bezpośrednich testów tego modelu, dowody potwierdzające jego skuteczność są pomocne. Na przykład badania Morgesona(2005) sugerują, że wysiłki liderów zespołów w zakresie aktywnego coachingu,które mają na celu wspólne zrozumienie i lepsze samozarządzanie zespołem,  są silniej powiązane z postrzeganą efektywnością w warunkach destrukcyjnych.

To odpowiada tezie, że rolą lidera jest rozwijanie, wykorzystywanie i utrzymywanie spójności procesów regulacyjnych zespołowych.

Burke i współpracownicy przeprowadzili kompleksową metaanalizę dotyczącą przywództwa zespołowego, starając się odpowiedzieć napytanie, czy przywództwo w zespołach ma znaczenie. Ich odpowiedź brzmi „Tak!”. Zgodnie z ramami teoretycznymi, liderzy zespołów skupiają się na przywództwie w dwóch głównych obszarach: zadaniowym i rozwijającym członków zespołu.Przywództwo zadaniowe obejmuje m.in. przywództwo transakcyjne, autorytatywne i dyrektywne, natomiast przywództwo rozwijające członków zespołu obejmuje m.in.przywództwo transformacyjne, coaching i wzmacnianie pozycji. Metaanaliza obejmująca 63 badania empiryczne wykazała, że przywództwo zadaniowe odpowiadało za około 12% wariancji w wynikach wydajności zespołu, a przywództwo rozwijające członków za około 10%. Dodatkowo, wyniki sugerują, że wpływ przywództwa był mniejszy, gdy zadania zespołowe charakteryzowały się niewielką współzależnością niż w przypadku zadań o wysokiej współzależności. Mimo że większość badań miała charakter korelacyjny, wyniki silnie wskazują na to, że przywództwo w zespołach wpływa na wyniki zespołu poprzez sposób realizacji zadań przez członków zespołu oraz poprzez zmienne społeczno-emocjonalne.

Literatura dotycząca przywództwa dostarcza przekonujących dowodów na to, że liderzy wpływają na wszystkie trzy procesy krytyczne dla skutecznego funkcjonowania zespołu: poznania zespołu, motywacji/afektu i zachowania. Przywództwo w formie relacji Leader-Member Exchange (LMX)kształtuje rozwój wspólnego postrzegania klimatu w zespole. Dodatkowo,przywództwo w formie LMX skłania członków zespołu do większej wrażliwości na imperatywy sygnalizowane przez klimat jednostki. Przywództwo wpływa także na rozwój wspólnych modeli mentalnych w zespołach oraz na wydajność zespołu.Klimat przywództwa ma wpływ na zbiorową skuteczność, a liderzy wpływają na poglądy członków zespołu na temat skuteczności grupy i siebie. Przywództwo transakcyjne koncentruje się na poznaniu celów zespołu i nagród, natomiast przywództwo transformacyjne kształtuje postrzeganie klimatu zespołu, obejmując przekonania o skuteczności zespołu i jednostek. Podobnie, LMX wpływa na stopień,w jakim członkowie postrzegają siebie i są postrzegani przez innych jako osoby dzielące z liderem obowiązki przywódcze w zespole.

Ustalenia teorii i badań empirycznych wskazują, że liderzy odgrywają kluczową rolę w zwiększaniu efektywności zespołu. Umiejętności przywódcze mogą być doskonalone poprzez szkolenia mające na celu rozwijanie tych umiejętności dla różnych podejść do przywództwa. Organizacje wykazują duże zainteresowanie doskonaleniem przywództwa poprzez szkolenia, co sugeruje, że jest to uważane za priorytetową potrzebę w budowaniu zespołu. Poza bezpośrednim szkoleniem, kluczowym elementem rozwoju przywództwa są doświadczenia i zadania,które liderzy zdobywają w trakcie swojej kariery. Badania w obszarze wojskowości koncentrują się na identyfikacji kluczowych efektów uczenia się z doświadczeń i tworzeniu symulacji, aby przyspieszyć rozwój liderów. Postęp w technologii i metodach szkoleniowych pozwala na projektowanie syntetycznych doświadczeń, takich jak symulacje, gry i ćwiczenia, które wspierają rozwój przywództwa. Biorąc pod uwagę istniejące dowody i rosnącą bazę wiedzy, zaleca się wdrażanie aplikacji i inwestycje w ten obszar o wysokim potencjale.

IMPLIKACJE I ZALECENIA

Efektywność zespołu ma ogromne znaczenie dla jednostek,organizacji i społeczeństw jako całości. W obliczu poważnych zmian w strukturze pracy oraz rosnącej współzależności i bezpośredniości życia w globalnym społeczeństwie, znaczenie skutecznych zespołów staje się coraz większe.Wyłaniająca się nauka o efektywności zespołów podkreśla istotę tego, co już wiemy, tego, co uważamy, że wiemy oraz tego, co musimy jeszcze poznać, aby rozwijać umiejętności członków zespołów, projektować zespoły i personel, oraz zapewniać doświadczenia grupom i ich członkom w celu zwiększenia efektywności.Aktualne ustalenia mają bezpośredni wpływ na polityki dotyczące obiecujących celów badawczych, doświadczeń edukacyjnych i praktyk organizacyjnych zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. 

Zalecenia badawcze

Podsumowując, recenzja opierała się na ponad 50 latach badań psychologicznych nad małymi grupami i zespołami, które dostarczyły solidnej podstawy badawczej. Skupiono się na procesach zespołowych i stanach wschodzących, które zdobyły znaczące wsparcie badawcze lub wykazały obiecujący potencjał w poprawie efektywności zespołu. Uwaga skierowana była również na interwencje, które mogą wpływać na naturę procesów zespołowych, koncentrując się głównie na tych, które miały mocne wsparcie badawcze lub obiecywały skuteczność.

Procesy zespołowe

‍

Spośród procesów poznawczych, klimat zespołowy jest najbardziej rozwinięty i praktyczny; badania nad nim trwają od 70 lat, a jego potencjał jest ogromny. Badania z ostatnich dwudziestu lat poszerzyły jego zakres na poziomie zespołowym i wyższych, powiązały z ważnymi wynikami i opracowały narzędzia do jego mierzenia i kształtowania. Zespołowe modele mentalne również zdobywają solidne wsparcie badawcze, wskazując na ich potencjał jako narzędzi wpływających na efektywność zespołu. Obsługa pamięci transaktywnej jest obiecująca, choć ograniczona, a uczenie się zespołowe wymaga dalszych badań, aby lepiej zrozumieć jego mechanizmy i różnice między innymi koncepcjami.

W procesach interpersonalnych, motywacyjnych i afektywnych,spójność zespołu, skuteczność zbiorowa i siła grupy mają silne wsparcie badawcze jako czynniki związane z efektywnością zespołu. Istnieje potrzeba dalszych badań nad przyczynami tych stanów oraz ich lepszym zdefiniowaniem i pomiarem,chociaż istnieją już teoretyczne podstawy do ich dalszego rozwoju. Badania , nastroju i emocjami zespołu są obiecujące, ale wymagają wyjaśnienia pojęciowego i integracji z innymi koncepcjami. W zakresie działań zespołowych i procesów behawioralnych, kluczowe klastry — koordynacja, współpraca i komunikacja; kompetencje członków; oraz regulacje, dynamika wydajności i adaptacja — mają solidne podstawy koncepcyjne, badawcze wsparcie i potencjał praktyczny. Wymagają one jednak dalszego rozwoju interwencji, które mogą być stosowane w konkretnych ustawieniach i sytuacjach.

Interwencje  

‍

W obszarze projektowania zespołów istnieje potrzeba ukierunkowanych badań mających na celu udoskonalenie interwencji w zakresie składu zespołu, projektowania ról oraz narzędzi współpracy. Badania powinny skupić się na poszerzaniu wiedzy na temat różnych form składu zespołu w celu określenia pożądanych wzorców umiejętności, wiedzy, umiejętności i cech członków zespołu. Projektowanie ról obejmuje optymalną alokację zadań,obowiązków i współzależności pomiędzy członkami zespołu. Natomiast narzędzia współpracy mają na celu opracowanie technologii ułatwiających współpracę i integrację zasobów członków zespołu.

Jeśli chodzi o projektowanie systemów wspierających regulację i adaptację wydajności zespołu, istnieje bogata baza badań dotyczących wyznaczania celów. Jednak badania nad informacją zwrotną na poziomie zespołu są mniej rozwinięte. Informacja zwrotna stanowi kluczowy punkt dźwigni oraz pilną potrzebę badawczą ze względu na jej różnorodne aspekty i możliwości wzmacniania. Procesy regulacji i adaptacji wydajności mogą być wspierane przez funkcje wbudowane w systemy i technologie pracy, które pomagają członkom zespołu w ustawianiu celów, dostarczaniu odpowiedniej informacji zwrotnej oraz świadomości sytuacyjnej i adaptacji. Badania w tej dziedzinie dopiero się rozwijają, ale są obiecujące i wymagają dalszych inwestycji.

Jeśli chodzi o szkolenie zespołowe, od lat 80. XX wieku do najnowszych ustaleń meta analitycznych, dowody konsekwentnie potwierdzają skuteczność technik szkoleniowych w usprawnianiu procesów zespołowych. Istnieje potrzeba dalszych badań nad udoskonaleniem tych technik, zwłaszcza w obszarze szkoleń opartych na symulacjach i technologiach. Badania powinny skupić się na wykorzystaniu nowych technologii do tworzenia lepszych doświadczeń edukacyjnych, które lepiej odpowiadają aktualnym potrzebom członków zespołu.

Jeśli chodzi o rozwój zespołu, istnieje potrzeba badań,ponieważ wyniki dotyczące budowania zespołu jako techniki przebudowy są mieszane. Badania opisowe dotyczące rozwoju zespołu są ograniczone, dlatego warto przeprowadzić rygorystyczne badania opisowe, które mogą pomóc w rozwoju teorii. Modele normatywne sugerują, że rozwój zespołu powinien być promowany już na etapie jego tworzenia, ale wymagają one dalszej oceny empirycznej. Warto przeprowadzić badania oceniające kluczowe propozycje modeli normatywnych w różnych kontekstach oraz synergistyczne badania opisowe i normatywne nad rozwojem zespołu.

Przywództwo ma solidne podstawy badawcze, a różne podejścia do przywództwa, takie jak style zachowań lidera czy zachowania transformacyjne i transakcyjne, zostały potwierdzone jako skuteczne w różnych metaanalizach.Zaleca się jednak dalsze badania, które uwzględniają wpływ lidera na zespoły oraz uwzględniają kryteria oceny skuteczności przywództwa zespołowego, nie tylko indywidualnego. Jest także potrzeba rozwoju teorii i badań, które uogólnią efekty przywództwa na poziom zespołu oraz bardziej rygorystycznego wyboru kryteriów oceny skuteczności przywództwa.

W kontekście przywództwa zespołowego, istnieje potwierdzenie funkcji zadaniowych i rozwojowych lidera, ale potrzebne są bardziej ukierunkowane badania nad rolą liderów w rozwoju zespołu. Rekomenduje się ocenę kluczowych aspektów modeli lidera zespołu oraz dalsze badania nad aplikacjami tych teorii w praktyce. Istnieje również potrzeba szkolenia i rozwoju liderów,aby posiadali niezbędne umiejętności zgodne z teoriami przywództwa zespołowego.Ostatecznie, istotne jest łączenie badań nad przywództwem zespołowym zbadaniami nad procesem rozwoju zespołu, co może przynieść korzyści zarówno teoretyczne, jak i praktyczne.

Online

Nie zostały omówione nowe obszary, które mają ograniczoną teorię i badania. Niemniej jednak zauważono dwa pojawiające się trendy, które mogą wpłynąć na wiele kluczowych procesów zespołowych i interwencji. Te trendy to wzrost liczby zespołów wirtualnych oraz zespołów składających się z różnorodnych, wieloetnicznych i wielokulturowych członków. Wirtualne zespoły, które operują online, zaczynają być coraz bardziej powszechne, umożliwiając członkom współpracę bez konieczności fizycznej obecności. Procesy komunikacji, interakcji i przywództwa w tych zespołach różnią się od tych w tradycyjnych zespołach, co stwarza nowe wyzwania. Wraz z globalizacją wzrasta także różnorodność kulturowa w zespołach, co również stanowi wyzwanie dla procesów zespołowych. Te dwa trendy,wirtualizacja i różnorodność kulturowa, mogą się przenikać, tworząc nowe luki.

Zalecenia edukacyjne

Dowody jednoznacznie wskazują, że kompetencje przywódcze oraz praca zespołowa jednostek mają wpływ na efektywność zespołu, i że te umiejętności można rozwijać poprzez naukę. Niemniej jednak obecne praktyki edukacyjne nadal nie zapewniają uczniom odpowiednich doświadczeń w dziedzinie przywództwa i pracy zespołowej, niezbędnych w dzisiejszym społeczeństwie.Istnieją dwie główne luki w tych praktykach.

Po pierwsze, formalne doświadczenia edukacyjne związane z procesami zespołowymi i przywództwem zazwyczaj nie są dostarczane w ramach systemu edukacyjnego. Nawet jeśli takie doświadczenia są oferowane, to z reguły są one realizowane na bardzo zaawansowanym etapie, na przykład na uczelniach wyższych lub w ramach programów szkoleniowych, takich jak szkoły biznesu.Chociaż niektóre kursy uniwersyteckie poruszają te tematy, zwłaszcza w ramach edukacji biznesowej, to nadal brakuje formalnych kursów skoncentrowanych wyłącznie na przywództwie i pracy zespołowej. Chociaż pewne aspekty tych tematów mogą być poruszane w ramach kursów, to zazwyczaj bardziej skupia się na przekazywaniu teoretycznej wiedzy niż na rozwijaniu praktycznych umiejętności.Na przykład, analiza kilku programów MBA wykazała, że mniej niż połowa z nich oferuje kursy skoncentrowane głównie na przywództwie i/lub pracy zespołowej.

Po drugie, oprócz ograniczonych możliwości nauki kompetencji zespołowych w systemie edukacyjnym, istnieje poważny problem dotyczący jakości istniejących doświadczeń. Korzyści płynące z dobrych doświadczeń edukacyjnych są dobrze znane. Jasno określone cele nauczania, ocena poziomu umiejętności,praktyka i feedback odgrywają kluczową rolę w procesie uczenia się. Te zasady edukacyjne są powszechnie stosowane w nauczaniu czytania, pisania, matematyki oraz umiejętności technicznych. Niestety, podczas rozwijania umiejętności przywódczych i zespołowych, tym dobrze przyjętym zasadom edukacyjnym poświęca się znacznie mniej uwagi.

Często nauczyciele, od szkół podstawowych po uczelnie,organizują projekty grupowe, podczas których uczniowie mają okazję rozwijać umiejętności zespołowe i przywódcze. Jednakże zwykle skupiają się oni głównie na wynikach grupy (np. na raporcie), a niewiele lub w ogóle nie poświęcają uwagi kierowaniu procesem zespołowym (takim jak warunki instruktażu).

TRENINGI TWÓRCZOŚCI- praca zespołowa

Nawet jeśli wykorzystuje się bardziej zaawansowane symulacje lub gry biznesowe w celu rozwijania kompetencji zespołowych, to często nacisk kładziony jest na wyniki(np. jakość biznesplanu), a nie na prace zespołową lub zachowania przywódcze.Biorąc pod uwagę znaczenie tych umiejętności oraz fakt, że można je skutecznie rozwijać i uczyć, konieczne jest włączenie formalnych doświadczeń edukacyjnych do programów nauczania na szeroką skalę w całym systemie edukacyjnym, począwszy od szkół średnich, aż po studia.

Zalecenia organizacyjne

Aktualna wiedza na temat efektywności zespołu powinna mieć wpływ na politykę i praktyki w organizacjach publicznych i prywatnych,zwłaszcza w obszarach projektowania systemów i zespołów, szkolenia i rozwoju oraz przywództwa. Choć bardziej złożone formy składu zespołu wciąż są badane,istnieje już baza wiedzy na temat stosowania technologii doboru pracowników w zespołach, co organizacje mogą wykorzystać przy tworzeniu zespołów.

Kwestie związane ze szkoleniem i rozwojem w organizacjach są podobne do tych w edukacji, ale istnieją dwie godne uwagi wyjątki. Po pierwsze,określone kompetencje zespołu mogą być lepiej dopasowane do kontekstowych cech konkretnego zespołu i organizacji, co oznacza, że systemy szkolenia muszą skupić się na konkretnej sytuacji. Po drugie, fakt, że członkowie zespołu mogą wspólnie funkcjonować przez dłuższy czas, pozwala na rozwinięcie kwestii wartości, kultury, koordynacji i innych warunków na wyższy poziom, niż jest to możliwe w systemach edukacyjnych. W wojsku istnieją doskonałe modele szkolenia umiejętności pracy zespołowej i wspierania rozwoju tych umiejętności w trakcie kariery zawodowej jednostek, co można zastosować także w sektorze prywatnym.Sektor ten mógłby się wiele nauczyć, stosując systemy szkolenia i doskonalenia liderów stosowane przez armię amerykańską.

Przegląd wykazał, że procesy zespołowe mają kluczowy wpływ na efektywność zespołu, zarówno liderzy, jak i warunki kontekstowe mogą na nie wpływać. Dlatego organizacje muszą opracować polityki i praktyki zorientowane na grupę, aby wspierać procesy zespołowe, jednak często skupiają się one na poszczególnych pracownikach. Dwa przykłady ilustrują praktyki skoncentrowane na zespole. Po pierwsze, lotnictwo komercyjne często stosuje podejście, w którym załogi kokpitów są tworzone szybko, mimo że załogi pracujące razem od dłuższego czasu radzą sobie lepiej. Innym przykładem jest projektowanie systemów technologicznych, gdzie czynnik ludzki jest często kwestią drugorzędną.Integracja czynnika ludzkiego związana z pracą zespołową w procesie projektowania może prowadzić do optymalnego zintegrowania podziału obowiązków i wymagań dotyczących współpracy i komunikacji. Wiedza na temat efektywności zespołu może wpływać na zasady i praktyki związane z projektowaniem zespołu w organizacjach, co może korzystnie wpłynąć na funkcjonowanie zespołów.